REKRUTMEN DAN SELEKSI (MSDM)

REKRUTMEN DAN SELEKSI (MSDM)

A.    Rekrutmen

1.    Pengertian, maksud dan tujuan rekrutmen

       Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.[1]

Rekrutmen juga merupakan serangkaian mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, kemampuan dan keahlian yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.[2]

 Maksud dan tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan sebanyak mungkin calon-calon pelamar sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar  hingga pengajuan lamaran oleh pelamar.[3] Proses rekrutmen perlu dikaitkan dalam dua hal . Pertama, para pencari tenaga kerja baru perlu mengkaitkan identifikasi lowongan dengan informasi tentang analisis pekerjaan, karena informasi tersebut mengandung hal-hal penting tentang tugas apa yang akan dilakukan oleh para tenaga kerja baru yang berhasil dicari, ditemukan, diseleksi dan dipekerjakan. Kedua, komentar para manajer yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru itu harus diperhatikan, bahkan dipertimbangkan dengan matang.[4]

2.    Alasan-alasan dasar rekrutmen

Rekrutmen dilaksanakan dalam suatu organisasi karena kemungkinan adanya lowongan (vacancy) dengan beraneka ragam alasan, antara lain:

a.    Berdirinya organisasi baru

b.    Adanya perluasan kegiatan organisasi

c.    Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan-kegiatan baru

d.   Adanya pekerja yang pindah ke organisasi lain

e.    Adanya pekerja yang berhenti, baik dengan hormat maupun tidak dengan hormat sebagai tindakan punitif

f.     Adanya pekerja yang berhenti karena memasuki usia pensiun

g.    Adanya pekerja yang meninggal dunia.[5]

3.    Kendala-kendala dalam proses rekrutmen

       Proses perekrutan bukanlah suatu kegiatan yang mudah dan sederhana. Banyak hambatan yang ditemukan dalam kegiatan tersebut. Kendala-kendala dalam proses perekrutan antara lain:

a.    Karakteristik organisasi

       Karakteristik organisasi akan menentukan desain dan pelaksanaan sistem rekrutmen dalam organisasi. Karakteistik organisasi tercermin dari sistem nilai, norma dan budaya perusahaan, filosofi organisasi, visi dan misi organisasi serta tujuan dan strategi organisasi.

b.    Tujuan dan kebijakan organisasi

       Tujuan organisasi adalah ingin mencapai penggunaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Efisien adalah kemampuan menggunakan sumber daya yang benar dan membuang sumber daya yang tidak perlu. Sementara efektivitas banyak berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi, yaitu memperoleh keuntungan. Semakin dekat organisasi dengan tujuannya, semakin efektif organisasi itu dalam mengendalikan program perekrutan karyawan. Berbagai kebijakan organisasi dapat menjadi hambatan dalam implementasi perekrutan. Namun hendaknya manajemen dan karyawan  berupaya menyelaraskkan tujuan organisasi yang berbeda-beda untuk menjadikannya sebagai kelebihan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan dan kebijakan dapat memengaruhi proses rekrutmen karyawan, seperti penggabungan atau merger organisasi yang berbeda bidang, dapat menghadapi kendala dari aspek legal dan aspek bisnis. 

c.    Kondisi lingkungan eksternal organisasi

       Kondisi lingkungan akan mempengaruhi nasib organisasi secar keseluruhan. Karena sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi dengan lingkungannya. Apabila  ingin bertahan hidup maka organisasi harus beradaptasi dengan lingkungannya. Apalgi dalam kapasitas penetuan pelaksanaan perekrutan tentunya kebiasan organisasi melihat lingkungan sekitar organisasi. Kondisi lingkungan tersebut seperti kondisi ekonomi, politik sosial budaya, konsumen, pemasok,pemerintah, pesaing, lembaga keuangan, karyawan, pemegang saham, dewan komisaris, faktor demografi, gaya hidup, teknologi dan dimensi internasional.

d.   Biaya rekrutmen organsasi

       Biaya yang dibutuhkan dalam proses rekrutmen bisa cukup besar, yang mungkin tidak tersedia dalam anggaran organisasi. Ketika jumlah sumber tenaga kerja yang akan ditarik sedikit dan diprediksikan mereka akan ditempatkan ke tempat yang tersebar, hendaknya organisasi harus membuat iklan di beberapa tempat yang tersebar yang tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit. Organisasi dapat pula membuka lowongan dimana calon tenaga kerja yang berkualitas terkonsentrasi. Masalah biaya dapat menjadi kendala tersendiri bagi organisasi  yang ingin memperbaharui tenaga kerja karena tuntutan pekerjaan. Ada alternatif baru bagi organisasi yang memiliki anggaran terbatas, tetapi ingin memperoleh pelamar-pelamar yang berkualitas dan handal, yaitu dengan melalui biro pencari tenaga kerja online atau bursa kerja online yang di Indonesia masih terglong barang baru. Namun di negara maju sudah banyak perusahaan-perusahaan besar memanfaatkan jasa ini.

e.    Kompensasi

       Kompensasi ini bisa bertindak sebagai perangsang atau insentif untuk menarik calan tenaga kerja. Kebijakan kompensasi organisasi biasanya menetapkan batasan upah atau gaji yang berbeda pada berbagai pekerjaan. Besarnya kompensasi akan memengaruhi minat pelamar untuk menjadi karyawan pada sebuah organisasi. Kebijakan kompensasi di pasar kerja internasional yang cenderung lebih tinggi menjadi perangsang bagi tenag kerja Indonesia untuk bekerja di luar negeri.

f.     Kebiasaan rekrutmen

       Kebiasaan perekrutan pada masa lalu  yang dianggap sudah baku dan dilakukan berulang-ulang akan mampu meningkatkan keahlian seorang perekrutan dapat berjalan lebih baik. Sementara  kebiasan yang salah  dan kurang baik mungkin akan terulang kembali sehingga proses pencarian calon karyawan yang berkualitas tidak tercapai. Oleh karena itu, para pelaksana perekrutan hendaknya menerima masukan yang positif maupun negatif agar tidak bergantung pada kebiasaan yang buruk yang sudah terbentuk.

g.    Pasar tenaga kerja

       Dengan memahami kondisi pasar tenaga kerja, akan membantu manajemen untuk menaksir penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk diterima sebagai karyawan. Pasar tenaga kerja merupakan wilayah dimana penawaran dan permintaan bertemu dan memengaruhi terbentuknya harga tenaga kerja.[6]

h.    Tuntutan tugas

       Kendala terakhir yang perlu dipertimbangkan oleh para pencari tenaga kerja ialah tuntutan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru itu. Tidak akan ada yang menyanggah bahwa mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman biasanya lebih sukar dibandingkan mencari tenaga kerja yang baru saja menyelesaikan pendidikan formalnya. Dalam kaitan ini kembali lagi terlihat betapa pentingnya arti peranan informasi tentang analisis pekerjaan. Dengan informasi demikian  para pencari tenaga kerja tidak lagi semata-mata berpedoman kepada keinginan para manajer yang akan mempekerjakan tenaga kerja baru itu kelak, tetapi sudah memperhitungkan faktor-faktor lain yang memang harus diperhitungkan.

       Hal-hal penting yang perlu mendapat perhatian dalam kaitan ini antara lain:

1)   Para manajer yang memerlukan tenaga kerja baru sering hanya mengatakan agar para pencari tenaga kerja berusaha mencari tenaga kerja baru yang paling memenuhi syarat. Pernyataan yang terlalu umum seperti itu sering menempatkan pencari tenaga kerja pada posisi yang sulit karena sukarnya menerjemahkan keinginan para manajer itu dalam praktek rekrutmen.

2)   Sering dalam mengelola sumber daya manusia pengertian “berpengalaman sekian tahun” diidentikkan dengan “memiliki masa kerja sekian tahun”. Padahal kedua hal tersebut berbeda sekali. Artinya, jika seseorang tidak bertumbuh dalam kemampuan, keterampilan dan kematangan jiwa, seseorang bisa saja mempunyai masa kerja bertahun-tahun, tetapi sesungguhnya yang bersangkutan tidak punya pengalaman apa-apa.

3)   Mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman memerlukan waktu, tenaga dan mungkin juga biaya yang besar. Oleh karena itu perlu diyakini benar terlebih dahulu bahwa pengalaman yang dipersyaratkan itu benar-benar dituntut oleh pekerjaan yang sedang lowong.

4)   Tenaga kerja yang sudah berpengalaman akan menuntut imbalan yang cukup tinggi berdasarkan harapan dan persepsi yang bersangkutan tentang imbalan yang wajar diterimanya. Jika tidak, yang bersangkutan sangat mungkin tidak berminat bekerja pada organisasi yang berusaha merekrutnya,

5)   Jika ternyata kemudian  bahwa tenag kerja baru itu dipekerjakan pada satuan kerja yang tidak menuntut pengalaman seperti dipersyaratkan pada waktu direkrut, sangat mungkin tenaga kerja baru itu akan bosan atau bahkan tidak bertahan lama dalam organisasi. Jika hal seperti itu terjadi berarti waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan untuk merekrutnya merupan pemborosan yang sulit dipertanggungjawabkan.

Jelaslah bahwa berbagai kendala yang mungkin dihadapi dalam rekrut tenaga kerja baru harus dipertimbangkan secara matang karena hanya dengan demikianlah waktu, tenaga dan biaya yang dikeluarkan sepadan dengan hasil yang dicapai, yaitu tersedianya tenaga kerja baru yang memenuhi berbagai persyaratan dan tuntutan tugas yang akan dilaksanakan.[7]

4.    Sumber-sumber rekrutmen

       Manajemen memulai proses perekrutan dengan mengingat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:

a.    Internal

Dengan cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan diseleksi dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara ini memiliki keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah memahami organisasi dengan baik sehingga proses penyesuaian menjadi lebih mudah dan kemungkinan berhasil semakin tinggi.  Kedua, cara ini akan mendorong semangat kerja, loyalitas, dan komitmen kerja yang semakin tinggi. Ketiga, biasanya rekrutmen internal lebih murah dibandingkan dengan cara eksternal. Rekrutmen internalpun memiliki keuntungan karena apabila satu orang dipromosikan maka akan ada promosi berantai untuk jabatan-jabatan di bawahnya. Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui sistem informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau melalui bagan pergantian untuk tingkat manjemen yang lebih tinggi. Perekrutan ini dilakukan oleh organisasi karena beberapa alasan, seperti untuk penyegaran manajemen atau reformasi manajemen.

1)   Job postings

Salah satu teknik rekrutmen dari dalam adalah job postings, dimana organisasi mengumumkan posisi jabatan yang kosong dalam organissai sehingga memberikan peluang kepada pegawai untuk bersaing secara sehat dengan mengajukan lamaran secara formal. Kelebihan teknik ini adalah memberikan kesempatan yang sama pada semua karyawan yang memenuhi kualifikasi untuk menjadi calon dan organisasi pun akan mempunyai banyak calon untuk dipilih. Adapun kelemahan cara ini adalah waktu yang dibutuhkan lebih lama.

2)   Referensi manajemen

Dalam cara ini rekrutmen dilakukan melalui referensi dari karyawan lain dalam organisasi karena telah mengetahui potensi dan keahlian karyawan yang direkomendasikan  pada manajemen untuk pekerjaan  yang dimaksud. Kelebihannya, karyawan telah mengenal karakter dan keterampilan kandidit, lebih cepat, serta dari segi biaya lebih murah. Kelemahanya, manajemen tidak mengenal orang-orang selain  pegawai dalam organisasi yang mungkin mempunyai keahlian yang lebih bervariasi dibandingkan dengan hanya merekrut berdasarkan referensi karyawan sendiri. Juga mungkin adanya diskriminasi. Sebab karyawan akan cenderung mereferensikan teman-temannya sendiri yang memiliki sikap, sifat dan latar belakang yang hampir sama.

3)   Serikat buruh

Teknik ini masih sangat jarang dipakai, terutama di negara berkembang seperti Indonesia. Tetapi metode ini sudah cukup sering diterapkan di negara maju, dimana organisasi serikat buruh (union) memiliki kekuatan yang solid dan mempunyai hak serta kedudukan yang sama dengan manajemen. Untuk itu manajemen dengan organisasi buruh hendaknya mempunyai visi yang sama dalam mencapai sasaran organisasi. Tujuan yang berbeda tidak lagi menjadi suatu pertentangan yang besar.

b.    Eksternal

        Perekruten tenaga kerja eksternal berusaha menarik tenaga kerja dari luar organisasi. Dapat dilakukan dengan menggunakan iklan posisi pekerjaan melalui surat kabar atau universitas yang akan menghasilkan lulusan yang dihendaki. Proses rekrutmen dapat menjadi mahal terutama banyak tenaga kerja baru yang meninggalkan organisasi setelah kerja hanya satu atau dua tahun. Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja tersebut. Rekrutmen dengan cara lain adalah dengan bekerja sama dengan lembaga swasta, baik formal maupun informal, departemen tenaga kerja, atau kelompok swadaya masyarakat untuk merekrut calon yang potensial.

a.    Iklan surat kabar dan majalah

       Media ini sudah sangat umum digunakan dan dikenal sebagai cara yang cukup efektif untuk merekrut pelamar. Menggunakan metode ini membutuhkan dua publikasi, yaitu penggunaan sarana media dan konstruksi iklan. Iklan sebagai media untuk mencari pelamar yang potensial dapat dengan mudah didapat. Namun kelemahannya organisasi akan dibanjiri oleh panggilan orang yang mencari posisi pada iklan tersebut. Penggunaan iklan bisa menyumbangkan terbentuknya citra organisasi dan prestise. Tetapi kadang-kadang diperlukan tenggang waktu yang lebih lama untuk publikasi ini.

b.    Agen tenaga kerja pemerintah

       Agen-agen tenaga kerja yang dikelola pemerintah biasanya informasinya mudah dijangkau oleh masyarakat yang membutuhkan pekerjaan, terutama yang bersifat tidak terampil. Agen ini berfungsi sebagai penghubung antara pencari kerja dan perusahaan yang membutuhkan tenaga kerja. Calon pekerja dapat mendaftar ke kantor tenaga kerja, sementara pencari tenaga kerja memberitahukan lowongan kerja yang kosong. Kemudian kantor tenaga kerja menginformasikan kepada pencari kerja bila terdapat lowongan kerja yang cocok.

c.    Agen tenaga kerja swasta

        Agen tenaga kerja swasta belum banyak berfungsi. Keberadaannya terbatas di kota-kota besar yang diselenggarakan oleh konsultan dan lembaga informasi sumber daya manusia. Lembaga swasta ini tidak hanya mencari tenaga kerja terlatih tetapi juga menempatkan tenaga kerja terlatih untuk memenuhi permintaan organisasi yang akan ditempatkan pada level manajer.

d.   Sewa (Leasing)

       Teknik ini bisa dipakai pada organisasi yang ingin melakukan penghematan dari segi anggaran sumber daya manusia, seperti menghemat dana pensiun, asuransi, insentif, atau tunjangan lainnya.

e.    Open hause

       Organisasi membuka kesempatan pada orang luar di sekitar organisasi untuk datang mengunjungi dan melihat fasilitas yang ada. Organisasi memberi penjelasan tentang organisasi dan sejarah singkat organisasi. Cara ini diharapkan dapat membuat orang tertarik untuk bekerja di perusahan tersebut. Teknik ini lebih sesuai apabila organisasi ingin menarik calon pelamar yang memiliki keahlian dan keterampilan yang langaka dan terbatas. Metode ini sudah dicoba di indonesia dengan cara mengadakan kompetisi bisnis via internet

f.     Nepotisme

       Pemberian jabatan kepada famili masih sering dijumpai pada model perekrutan ini. Karena adanya ikatan keluarga yang masih kuat maka biasanya lebih bisa dipercaya dalam pekerjaan tugas. Namun kelemahannya pelamar ini belum tentu bisa menunjukkan kemampuan yang cakap dalam bekerkja.

g.    Lembaga pendidikan dan universitas

       Rekrutmen dari sekolah-sekolah atau universitas bisa dilakukan dengan cara menjalin kerja sama dengan lembaga tersebut. Caranya bisa dengan menyaring para lulusan terbaik sekolah tersebut untuk dicoba magang terlebih dahulu pada organisasi. Apabila memang kinerja karyawan itu baik maka kontrak kerja bisa dilanjutkan. Beberapa sekolah tinggi dan universitas malahan kewalahan dalam menerima permintaan perekrutan lulusan siswanya untuk ditempatkan di  organisasi besar dengan gaji, fasilitas dan tunjangan yang memadai.

h.    Perekrutan elektronik.

      Melalui internet, peluang perusahaan untuk merektut karyawan yang berpotensi tinggi terbuka luas. Ada banyak cara yang bisa dilakukan internet untuk proses perekrutan. Metode perekrutan melalui internet ini merupakan metode yang dirasakan paling efisien bagi perusahaan. Di samping perusahaan ingin mencari tenaga kerja luar sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan. Media ini dapat juga menjadi sarana promosi perusahaan. Banyak perusaan skala besar yang memanfaatkan metode perekrutan dengan  akses teknologi   informasi pada akhir ini.

Model proses perekrutan selengkapnya sebagai berikut :[8]

 

5.    Teknik-teknik rekrutmen

       Teknik-teknik rekrutmen, baik disektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung kepada keadaan (besarnya) organisasik, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

a.    Teknik rekrutmen yang disentralisasikan

       Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik dan teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya. Jika rekrutmen disentralisasikan, instansi yang mengelola sumber daya manusia itu akan bertanggung jawab untuk meminta dari para manajer akan perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerjaan-pekerjaan baru yang bibutuhkan di waktu akan datang.

       Dalam kenyataanya, proyeksi yang tepat mengenai kebutuhan-kebutuhan baru tidak mudah karena beberapa hal, seperti:

1)   Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen, dan karenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.

2)   Para manajer cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja yang mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu bertentangan dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani sumber daya manusia di tingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi dengan cara mengurangi jumlah pelamar pada jumlah minimum yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi dengan pelamar-pelamar yang berkualitas.

3)   Posisi-posisi yang spesial membutuhkan sejumlah besar pelamar karena suatu persentase yang tinggi dari para pelamar mungkin ditolak oleh instansi yang menyeleksi karena tidak memenuhi persyaratan-persyaratan yang spesialisasi dari posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi persyaratan masuk yang umum.

       Atas pertimbangan-pertimbangan itu, instansi manajemen sumber daya manusia tingkat pusat akan mengeluarkan pengumuman perihal lowongan kerja yang tersedia. Untuk memenuhi peraturan perundangan Affirmative Action yang menghendaki perwakilan yang proporsional maka setiap pengumuman pekerjaan harus memasukkan  informasi seperti:

1)   Jenis pekerjaan, kualifikasi dan besarnya gaji

2)   Lokasi tugas (unit geografis dan organisasi)

3)   Gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja

4)   Kualifikasi minimal

5)   Tanggal mulai kerja

6)   Prosedur-prosedur pelamaran

7)   Tanggal penutup bagi penerimaan pelemaran-pelamaran.

b.    Teknik rekrutmen yang didesentralisasikan

       Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif lebih kecil. Kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan  berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah dan administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, dimana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetepi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmrn dengan cara ini lebih efektif. Kelemahannya, para pimpinan tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan memperhatikan nilai yang hendak diutamakan  oleh AA atau tidak.

       Beberapa instansi menggunakan kombinasi dari dua jenis rekrutmen, baik yang disentralisasikan maupun didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat, dan pada waktu bersamaan akan memberikan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan fleksibel. [9]

B.     Seleksi

1.    Pengertian seleksi

Seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak. [10] Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi mulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut. Langkah-langkah antara proses dimulai  dan proses diakhir merupakan usaha pengkaitan antara kepentingan calon pegawai dengan kepentingan organisasi. Proses seleksi dapat dikatakan sebagai titik sentral seluruh manajemen sumber daya manusia.[11]

2.    Tujuan seleksi

Seleksi bertujuan memilih tenaga kerja yang diinginkan. Seleksi merupakan proses dua arah dimana organisasi menawarkan posisi kerja dengan kompensasi yang layak, sedangkan calon pelamar mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang ditawarkan organisasi. Tetapi dalam kenyataan, proses seleksi masih merupakan proses satu arah, dimana posisi pelamar hanya dapat menerima saja posisi pekerjaan yang ditawarkan organisasi, sementara organisasi mempunyai kedudukan yang lebih kuat untuk melakukan tawar menawar kepada pelamar [12]

3.    Faktor-faktor yang harus diperhitungkan

Dalam menentukan jenis dan langkah-langkah dalam proses seleksi, empat macam tantangan perlu diperhatikan dan dihadapi oleh petugas seleksi, yaitu:

a.    Penawaran tenaga kerja

       Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar untuk diseleksi, semakin baik bagi organisasi karena dengan demikian semakin besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi pegawai benar-benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai persyaratan yang telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan. Akan tetapi bukan merupakan hal yangt mustahil bahwa jumlah pelamar kurang dari yang diharapkan. Ada dua kemungkinan mengapa terjadi hal yang demikian. Pertama, karena imbalan yang rendah karena sifat pekerjaan tergolong pada pekerjaan yang berada pada anak tangga terendah dalam hierarki organisasi. Kedua, karena sifat pekerjaan yang menuntut spesialisasi tinggi sehingga tidak banyak pencari kerja yang memenuhi persyaratan yang telah ditentukan meskipun imbalannya cukup tinggi pula.

       Dengan perkataan lain, mungkin saja perbandingan antara pelamar dan terpilih besar atau kecil. Dalam hal perbandingan itu kecil, perlu diperhatikan bahwa penyebabnya mungkin karena persyaratan yang harus dipenuhi memang berat, atau karena mutu para pelamar rendah.

b.    Tantangan etika

        Tidak dapat disanggah bahwa perekrut tenaga kerja memegang peranan penting dalam menentukan siapa yang akan diterima di antara pelamar dan siapa yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi pemakai tenaga kerja mengharapkan bahwa para pelamar bermutu setinggi mungkin. Menggabungkan kedua hal itu dalam proses seleksi menuntut standar etika tinggi dari para perekrut tenaga kerja baru karena hanya dengan demikianlah tenaga-tenaga bermutu yang diterima dan dipekerjakan.

       Memegang teguh norma-norma etika menuntut antara lain disiplin pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak digoyahkan, integritas karakter serta obyektivitas yang berdasarkan pada kriteria yang rasional. Hal ini sangat penting karena tidak mustahil perekrut dihadapkan kepada berbagai godaan seperti menerima hadiah, disogok para pelamar, mengatrol nilai seleksi dari pelamar yag mempunyai hubungan darah atau kaitan primodial lainnya atau hal-hal lain yang mengakibatkan seorang perekrut mengambil keputusan didasarkan kepada pertimbangan-pertimbangan yang subjektif.

       Situasi demikian sering dihadapi oleh perekrut dalam masyarakat yang berbagai  ikatan primordialnya, seperti kesukuan, kedaerahan masih kuat ditambah lagi kenyataan bahwa berbagai masyarakat tradisional berlaku apa yang dikenal dengan “ extended family system” berbeda dengan masyarakat maju terutama di dunia Barat dimana norma-norma kehidupan seseorang didasrkan pada “nucleus family system”.

       Kiatnya nampaknya terletak pada kemampuan perekrut untuk memegang teguh norma-norma etika organisasi sambil memperhitungkan nilai-nilai sosial budaya masyarakat di mana ia hidup dan berkarya.

c.    Tantangan organisasional

       Para perekrut tenag kerja pada umumnya menyadari bahwa situasi internal organisasi harus dipertimbangkan juga dalam merekrut dan menyeleksi tenaga kerja baru. Misalnya besar kecilnya anggaran yang dialokasikan untuk belanja pegawai menentukan berapa pegawai baru yang boleh direkrut, untuk memangku jabatan apa dan melakukan pekerjaan apa.

       Faktor internal lain yang harus diperhitungkan adalah kebijaksanaan atau strategi organisasi mengenai arah perjalan organisasi di masa yang akan datang. Misalnya, apakah organisasi merencanakan perluasan wilayah usaha, baik dalam arti produk yang dihasilkan maupun wilayah kerjanya, yang pada gilirannya menuntut tenaga kerja baru. Sebaliknya mungkin pila organisasi memutuskan untuk menciutkan kegiatan. Dalam hal demikian jelas bahwa bukan penambahan tenaga kerja yang terjadi malah sebaliknya.

d.   Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan

       Diberbagai negara atau masyarakat, masih saja terdapat praktek-praktek pemanfaatan sumber daya manusia yang sifatnya diskriminatif. Adakalanya praktek diskriminatif itu berdasarkan kepada warna kulit, atau daerah asal, atau latar belang sosial. Dengan kata lain terhadap sekelompok masyarakat yang diidentifikasikan sebagai minoritas diberlakukan batasan-batasan tertentu sehingga mereka tidak memperoleh kesempatan yang sama dengan warga masyarakat lainnya untuk memperoleh kenyataan. Secara etika dan moral tentunya praktek diskriminatif tersebut tidak dapat dibenarkan. Tidak ada alasan apapun yang membenarkan tindakan dan praktek demikian.

4.    Proses seleksi

Proses seleksi terdiri dari paling sedik tujuh langkah yang dapat ditempuh, sebagai mana yang tergambar di bawah ini

Penyaringan para pelamar

                    Tes

Wawancara awal

Evaluasi latar belakang dan referensi

Wawancara mendalam

Tes kesehatan atau fisik

Pengambilan keputusan manajemen

a.    Peyaringan pelamar

Lamaran kerja yang lengkap memberikan informasi awal mengenai pelamar kerja, seperti latar belakang pendidikan, pengalaman, minat, dan posisi yang diinginkan, serta keahlian khusus pelamar. Informasi yang relevan perlu dimasukkan untuk bahan pertimbangan selanjutnya.

b.    Tes

Tes ditujukan untuk melihat kemampuan sebenarnya dari pelamar. Hal ini dapat pula untuk menguji respons pelamar yang sebenarnya terhadap pekerjaan dan tugas yang akan dijalaninya. Tes ini bisa bervariasi pada beberapa organisasi, antara lain tes pengetahuan, tes kecerdasan, tes kepribadian, tes psikologis, tes kemampuan komputer, tes minat serta bakat dan lain-lain. Tes tersebut tergantung pada jenis pekerjaan yang akan diisi pelamar. Kita juga dapat menggolongkan jenis-jenis tes menurut kemampuan mental, motorik, serta fisik, kemampuan individu dan prestasi teknik, berikut uraiannya :

1)   Tes kemampuan pemahaman (mental)

Tes ini tergolong tes kecerdasan dan kemempuan spesifik mental, seperti kemampuan memori dan mengutarakan pendapat.

2)   Tes kecerdasan

Tes ini merupakan tes kemampuan pengetahuan umum yang mencakup kemampuan daya ingat, pembendaharaan kata, kemampuan lisan dan kemampuan kuantitatif.

3)   Tes kemempuan mental khusus

          Ada juga ukuran tentang kemampuan mental khusus seperti pertimbangan induktif dan deduktif, pemahaman verbal yang menyeluruh, daya ingat dan kemampuan kuantitatif. Tes pada kategori ini dapat juga disebut tes bakat, karena mereka menanyakan bakat pelamar.

4)   Tes kemampuan motorik dan fisik

Tes kemampuan motorik meliputi keterampilan manual, kecepatan gerakan tangan dan waktu untuk reaksi, pengukuran kecepatan dan ketelitian tentang pertimbangan sederhana seperti kecepatan tangan, jari dan pergerakan lengan. Tes kemampuan fisik juga diperlukan. Kemampuan fisik meliputi kekuatan statis, kekuatan dinamis, koordinasi badan, serta daya tahan tubuh atau stamina

5)   Tes kepribadian dan minat

Mental dan kemampuan fisik seseorang jarang ditampakkan dalam bekerja. Beberapa faktor, seperti motivasi dan keterampilan antar individu pun merupakan hal penting. Tes kepribadian merupakan tes proyektif  yang lebih sulit untuk dievaluasi. Tes ini digunakan oleh para ahli untuk meneliti pengambaran dan reaksi peserta tes tentang personal tes tersebut. Hasilnya, kemampuan atau ciri kepribadian dan kesuksesan dalam bekrja akan terlihat. Minat merupakan perbandingan masing-masing orang terhadap jabatan yang akan dipegang. Tes ini sangat bermanfaat dan dapat digunakan sebagai alat seleksi.

c.    Wawancara awal

       Wawancara awal berguna untuk melihat secara cepat apakah pelamar cocok dengan pekerjaan yang ditawarkan. Wawancara dapat dilakukan untuk melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang diinginkan dan kemauan untuk dimutasi atau dipromosikan. Wawancara ini biasannya tidak dilakukan apabila pelamar kerja jumlahnya cukup besar karena akan memakan biaya dan tidak efektif.

d.   Evaluasi latar belakang dan referensi

       Evaluasi ini ingin mengetahui kebenaran informasi yang diberikan oleh pelamar kerja. Jika pelamar kerja menyebutkan referensi, manajer dapat mengecek referensi yang disebutkan. Manajer juga dapat menggunakan sumber lain untuk mengonfirmasi kebenaran informasi yang disebutkan pelamar.

e.    Wawancara mendalam

       Wawancara mendalam dilakuakan untuk memperoleh informasi lebih lanjut tentang pelamar. Hal ini dapat pula digunakan untuk mengonfirmasikan kebenaran informasi yang diberikan secara tertulis. Wawancara bisa menjadi tidak efektif bila. Pertama, pewawancara memiliki kedudukan yang lebih kuat dibanding yang diwawancarai dimana pelamar akan merasa gugup dan canggung dalam menghadapi wawancara sehingga mempengaruhi hasil penilaian pelamar. Dengan demikian kemampuan sebenarnya dari pelamar tidak terlihat. Kedua,  karena wawancara menentukan nasib pelamar maka pelamar akan menunjukkan hal yang baik-baik saja. Ketiga, pewawancara sering memberikan pernyataan yang tidak relevan sehingga pelamar akan memberikan jawaban panjang lebar dan menghamburkan tujuan yang sebenarnya. Wawancara yang baik memfokuskan pada upaya melihat kemampuan calon tenaga kerja dan persyaratan kerja. Wawancara semacam itu diharapkan dapat melihat kemungkinan keberhasilan  calon dalam menjalankan pekerjaannya.

f.     Tes kesehatan atau fisik

       Tes ini tidak kalah penting dengan tes lain. Meskipun begitu, semua calon tenaga kerja harus menjalankan tes untuk melihat apakah calon memiliki penyakit atau tidak. Tes ini dapat dilakukan pada saat awal atau akhir, tergantung pada apa yang diharapkan organisasi dari program seleksi secara keseluruhan.

g.    Pengambilan keputusan manjemen

         Jika pelamar sudah menjalankan beberapa tes, pelamar siap bergabung dengan organisasi. Organisasi akan mengambil keputusan dengan menawarkan tenaga kerja dengan beberapa cara seperti pemberitahuan lewat pos, telepon, media massa, atau pengumuman di tempat seleksi.

           Seleksi karyawan ini sangat penting karena tercapainya tujuan organisasi berganung pada bawahan. Karyawan yang profesional akan melakukan pekerjaan yang baik untuk organisasi. Kesalahan pada perekrutan akan menyebabkan kerugian bagi organisasi tersebut di kemudian hari.

        Adapun langkah-langkah untuk mencegah kelalaian dalam merekrut meliputi:

1)   Meneliti semua informasi yang diajukan pelamar tentang aplikasi pekerjaannya

2)   Memperoleh otorisasi yang ditulis pelamar sebagai acuan mengetahui calon karyawan dan memeriksa terlebih dahulu acuan dari organisasi sebelumnya dengan teliti.

3)    Menyimpan informasi atau arsip yang diperoleh tentang masing-masing pelamar selama proses seleksi

4)   Menolak pelamar yang membuat pernyataan dalam surat lamaran yang fiktif atau yang mempunyai catatan fiksi

5)   Mengambil tindakan yang disipliner jika timbul permasalahan.[13]

---

[1] Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : ANDI, 2003, hlm. 105

[2] Ike Kusdyah Rachmawati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : ANDI, 2008, hlm. 84

[3] Faustino Cardoso Gomes, Loc.cit

[4] Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Bumi Aksara, 1999, hlm. 103

[5] Faustino Cardoso Gomes, Op.cit., hlm. 105-106

[6] Ike Kusdyah Rachmawati, Op.cit., hlm85-91

[7] Sondang. P. Siagian, Op.cit., hlm.111-112

[8]Ike Kusdyah Rachmawati, Op.cit., hlm. 91-98

[9] Faustino Cardoso Gomes, Op.cit., hlm. 111-114

[10] Ike Kusdyah Rachmawati, Op.cit., hlm. 99

[11] Sondang. P. Siagian, Op.cit., hlm.132

[12] Ike Kusdyah Rachmawati, Op.cit., hlm. 100

[13] Ibid., hlm 100-108